Omówienie IACCM Europe Conference 2019

Omówienie IACCM Europe Conference 2019
Omówienie IACCM Europe Conference 2019

W dniach 13-15 maja 2019 r. miałem przyjemność uczestniczyć w IACCM Europe Conference, która odbyła się w Madrycie. Postaram się przedstawić kilka punktów, moim zdaniem interesujących, o których warto wiedzieć i zastanowić się, w którym kierunku i gdzie znajduje się Twoja obecna organizacja.

Było to szczególne wydarzenie nie tylko dla mnie, ponieważ IACCM (Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Kontraktami i Przedsiębiorstwami), świętowało swoje 20 urodziny, a jako wieloletni członek i przedstawiciel na Europę Centralną i Wschodnią nie sposób mi tego nie celebrować.

20 lat temu, nie było widoczności CCM (Contract & Commercial Managers), a większość uznawała, że działania poszczególnych przedstawicieli są bardzo różne. IACCM wykazało podobieństwa i zapewnia spójność w stale rosnącej grupie członków (> 55 tys.). Jest to możliwe dzięki badaniom, standardom i tworzeniu sieci kontaktów.

Skupię się na ogólnych spostrzeżeniach i luźnych komentarzach. Moje spostrzeżenia z danego obszaru nie muszą się wiązać z innymi poruszonymi w tym wpisie. W przypadku, gdy coś jest niejasne, proszę, skontaktuj się ze mną.

„Zarządzanie umowami jest ludzką odpowiedzią w celu lepszego rozumienia kontraktów.”

Opisywałem już w cyklu artykułów 10 pułapek kontraktowych. Sesja z firmą Atos tylko potwierdziła, jak istotne jest ich adresowanie. W trakcie sesji prowadzonej przez Caroline Cordier z grupy Atos pojawiło się to fantastyczne spostrzeżenie, iż Zarządzanie umowami jest ludzką odpowiedzią w celu lepszego rozumienia kontraktów.”. Zarządzanie umowami jest swoistym klejem transakcji i działań operacyjnych, komercyjnych i prawnych oraz pozwala na większą synergię silosów organizacyjnych. Pomaga również zarządzać ryzykiem na różnych poziomach organizacji zarówno mniejszych, jak i większych. To z kolei tworzy możliwość przejścia z nastawienia i strachu przed ryzykiem do pro aktywności i budowania nastawiania na innowacje i wzrost. Przełamuje również bariery między dyscyplinami stosującymi podejście zorientowane na użytkownika.

Wiele również podpowiada udostępniony slajd IACCM wskazujący na ukierunkowanie na wyniki i produktywność całego procesu. W której części jest Twoja organizacja?

Nowym trendem jest zainteresowanie świata akademickiego.

W Wielkiej Brytanii University of Leeds otworzyło kierunek studiów poświęcony tematyce zarządzania umowami. Z niecierpliwością czekam, gdy taki kierunek pojawi się na polskich uczelniach. Omawialiśmy przy tej okazji kierunek rozwoju Menadżerów Kontraktu jako ścieżki kariery zawodowej. W tym obszarze wiele się zmienia, o czym pisałem już w tym poście o „Zarządzaniu kontraktami. Czym jest i jakie będzie w przyszłości”.

Etyka i Compliance. Społeczeństwa wymagają od rządów i firm przejrzystości.

Wymogi społeczeństw w stosunku do rządów i firm sprawiają, że zarówno rządy i korporacje podlegają coraz to surowszym regulacjom, w których trzeba się poruszać. Jest to również wynikiem braku zaufania zarówno społeczeństw do rządów, jak i do firm. Aby przywrócić to zaufanie, należy zmienić nasze zachowania wewnątrz organizacji zarówno publicznych, jak i prywatnych. Należy przy tym pamiętać, że inne oczekiwania społeczeństwa są w stosunku do rządów, ale i w kierunku firm. Sektor publiczny i prywatny ma również zupełnie inną optykę. Przykładem mogą być tutaj zamówienia publiczne i prywatne. W firmach bardziej liczy się efektywność, rządy oczekują więcej za mniej, patrząc przez pryzmat podatnika. Ponadto większa rotacja na stanowiskach rządowych często przysparza problemów i nie do końca patrzy się na długi termin. Dotyczy to wielu krajów. Warto zatem o tym rozmawiać, by wypracowywać modele optymalne zarówno dla zamawiającego, jak i w efekcie, dla podatników, ale i dla sektora prywatnego. Szybko, tanio często nie znaczy dobrze, czego wielu z nas doświadcza na co dzień. Cena w zamówieniach publicznych nie powinna być głównym czynnikiem decydującym o ofercie, mimo że oczekiwania w stosunku do sektora publicznego i prywatnego to Szybciej, Taniej, Łatwiej.

Inną kwestią wartą odnotowania jest transparentność procesu zamówień publicznych oraz ich udostępniania opinii publicznej. Przejrzystość kontraktowa pomiędzy sektorem publicznym, a prywatnym, jest w wielu krajach nadal problemem. Ponadto dochodzi do takich absurdów, iż łapówki…można było odliczyć od podatku! Ukraina wprowadziła zasady, które stanowią, iż kontrakt nie jest prawnie wiążący, dopóki nie został upubliczniony. Sądzę, że to bardzo ciekawa inicjatywa.

W dyskusji przywołano model testu interesu publicznego, o którym warto pamiętać. Model jest pewną sugestią, gdyż prawodawstwo w różnych krajach różni się i pojawia się wiele wyjątków. Wnioskując o dostęp do informacji publicznej sprowadzono do tego, że otrzymuje się informację w zasadzie w 90% zaczernioną. Redagowanie informacji udostępnianej publicznie w taki sposób by praktycznie wszelkie informacje były zaczernione, nie sprzyja interesowi publicznemu w zakresie budowania konkurencyjności i przejrzystości. Pomóc w rozstrzygnięciu może poniższa propozycja graficzna, aby uprościć podejmowanie decyzji z uwzględnieniem innych przesłanek np. czy są to dane dotyczące obronności, które mogą podlegać dodatkowym wyjątkom.

Zarządzaj i kontroluj zmianę, inaczej ona zarządzi tobą.

Parafrazując Davida Nguyen – CEO United Solutions, dawna przewaga konkurencyjna opierała się na tradycyjnych zasobach.

Dzisiaj przewagę buduje informacja, wiedza i przewidywanie danych. Organizacje takie jak Amazon, budują całe eko systemy. Nie ma też czasu, by zastanawiać się nad strategią przez cztery miesiące, a następnie przez kolejne cztery przygotowywać plan. Lepiej już przygotować się na mądre potknięcia lub potykać się szybko i szybko wstawać odrabiając lekcje, gdyż coraz więcej tworzonych i przetwarzanych danych zmieni oblicze całych sektorów gospodarki.

Ten aspekt jest równie istotny z perspektywy przywództwa. Dzisiaj strach przed porażką doprowadza niejednokrotnie do mikro zarządzania, a to często wynika z uwarunkowania nas jako dzieci. Jeśli nie pozwolimy naszym dzieciom na porażki, patrz zmiana systemu edukacji, będziemy nadal kreowali CEO lubiących mikro zarządzanie z powodu zaszczepionego strachu.

Podobnie jak David jestem przekonany, że roboty mogę w pewnym momencie przejąć, przynajmniej częściowo, negocjacje nad umowami. Wynika to z faktu, iż nie rządzą nimi emocje i będą dążyły od optymalnych wyników dla obu stron, co przyspieszy zarządzanie projektami i umowami pomiędzy stronami. Nie zmienia to jednak jednego. Zaadresuj podstawy procesowe, zanim coś zaczniesz automatyzować. W usprawnieniach jest wiele do zrobienia, bowiem tylko 12% organizacji sprawiło, iż działy prawne muszą przeglądać tylko 25% negocjowanych umów, wynika z najnowszych danych IACCM (badanie międzynarodowe). Nie oznacza to, że te organizacje działają w obszarze niskiego ryzyka, ale poświęciły czas na usprawnienie procesów kontraktowych dopasowanych do rynków, na których działają.

Technologia i innowacje

W jednym z wcześniejszych artykułów na blogu poruszałem kwestię tworzonej technologii w obszarze zarządzenia umowami i smart contracts.  Wiele rozmów na konferencji europejskiej IACCM dotyczyło technologii, jako bardzo interesujących rozwiązań wspierających procesy obsługi umów i powiązanych obszarów.

Umowy będą coraz bardziej inteligentne i budowane z bloków, o czym wspominałem już w 2017 roku. Przyspiesza to pracę np. działów handlowych, które na bazie predefiniowanych zestawów, same będą mogły stworzyć umowę, która nie będzie musiała być ponownie przeglądana przez dział prawny i kontraktowy. Pozwoli to również tym działom skoncentrować się na działaniach bardziej innowacyjnych, zamiast na administracji umową. Samo administrowanie umowami może w dużym stopniu być już zautomatyzowane, a do 2022 roku wyeliminowane w wielu krajach. Systemy wspierają również korektę referencji w umowach, co tak naprawdę pochłania bardzo dużo czasu podczas tworzenia umów, szczególnie tych obszernych, gwarantując spójność. Czyż to nie przełoży się na Szybciej, Taniej, Lepiej? Warto podkreślić, iż takie rozwiązania nie są i nie powinny być domeną, tylko wielkich firm. Wręcz przeciwnie. Moim zdaniem może to być również odpowiednie dla średnich przedsiębiorstw, które nie posiadają stałego działu prawnego. Lepiej jest im przygotować standardowe dokumenty wraz z biblioteką klauzul dostępnych dla ich działu sprzedaży, w celu dostosowania ich do konkretnego projektu.

Inteligentne umowy, czyli tzw. smart contracts, umożliwią samoregulację umów. Ograniczą potrzebę stałego angażowania się w zarządzanie ryzykiem i kontrolę, departamentów finansowych lub prawnych oraz zarządzania kontraktami. W konsekwencji, działy te mogą stać się lepszymi pośrednikami w zawieraniu transakcji, ponieważ automatyzacja częściowo zajmie się kontrolą, ryzykiem i zgodnością, w oparciu o definiowalne parametry. Inteligentne kontrakty będą w pewnym stopniu zarządzały się same, ponieważ będą oparte na danych. Powszechniejsze będzie wyciąganie danych z umów i pełna wizualizacja oraz raportowanie w jednym miejscu, dzięki integracjom technologii kontraktowej i np. systemów ERP. Będziemy coraz częściej korzystali z wirtualnych asystentów w stylu Alex’y z Amazon, którzy to umożliwią szybszą realizację procesów Quote-to-cash. Takie rozwiązania już mają niektóre firmy dostarczające technologię kontraktową.

Sposób w jaki będziemy robić zakupy zmieni się nie do poznania. Personalizacja zakupów, dostawa do domu, brak obsługi przez człowieka. Wystarczy spojrzeć na film przygotowany przez World Economic Forum, by zdać sobie sprawę, jak zmieni się łańcuch dostaw i nasze codzienne życie.

Wiele z tych rzeczy dzieje się już od wielu lat w krajach zachodnich. W Polsce obserwuję jeszcze dużo pracy do wykonania w organizacjach, na jeszcze na bardzo pragmatycznym poziomie, aby firmy mogły natychmiast skorzystać na zmianach procesów.
Warto wykorzystać ten czas na budowę przewagi konkurencyjnej już teraz. Niewątpliwie technologia zadecyduje o naszej przyszłości. Kiedy problemy są nadal dość podstawowe, rozwiązania powinny je adresować, aby mogły być natychmiast wykorzystane przez większość firm. Od technologii przejdźmy dalej do ekonomii umów, bowiem dzięki technologii wiemy więcej o finansowych aspektach kontraktów, a to z pewnością interesuje wszystkich dyrektorów finansowych.

Ekonomia umów

Wydatki na kompleksowe usługi wzrosły do 58% globalnych wydatków stron trzecich wg badania przeprowadzonego przez Forrester and US Bureau of Economic Analysis. Tym samym mamy nowe problemy do zaadresowania od strony procesów i zarządzania takimi wydatkami, co nie może pozostawać obojętne dyrektorom finansowym. Skoro wydatki na usługi bądź kompleksowe rozwiązania rosną, aby osiągnąć wartość dodaną usługi, warunki kontraktowe muszą być dostarczane już na etapie zapytań ofertowych. Ponadto muszą być elastyczne w stosunku do sytuacji oraz zawierać obszerne postanowienia dotyczące zarządzania i monitorowania efektywności kontraktu. Tymczasem widzimy następujące problemy:

  • Braki właściwych standardów i odpowiednich wzorców umownych prowadzą do przedłużających się negocjacji.
  • Umowy nie są projektowane w sposób poprawiający komunikację i raportowanie (dotyczy to zarówno umów z zewnętrznymi podmiotami, jak i wewnątrz danej grupy kapitałowej)
  • Niska lub w ogóle brak zdolności operacyjnej w sytuacji wydłużenia cyklu życia umowy, bądź adresowania dużych zmian.
  • Przyjmowanie założeń pewności, w sytuacji, gdy środowisko jest de facto bardzo zmienne, niepewne i kompleksowe.

Powinniśmy szukać balansu w zakresie:

  • Kosztu wytworzenia umowy – Musi istnieć równowaga między kosztem sporządzenia umowy oraz możliwości dostarczenia wartości dodanej.
  • Ochrony aktywów i interesów – Ochrona zasobów jest kluczowa, ale musi być zoptymalizowana. Bitwy o alokację ryzyka wiążą się z dodatkowymi kosztami oraz osłabiają innowacyjność i zaufanie.
  • Kosztów operacyjnych Zarządzanie relacjami handlowymi w celu generowania wyników biznesowych stanowi dużą część wydatków biznesowych. Kontrakty są kluczowymi instrumentami identyfikacji problemów i usuwania punktów spornych.

Oszacowano, iż 6-12% to duży ubytek wartości na poziomie faktury, podczas gdy kolejne 4-8% to ubytek wartości pod względem niezrealizowanych zysków biznesowych. Firmy mają również problem z oszacowaniem faktycznych kosztów wytworzenia umowy i pozyskania kontraktu. Czy warto zatem przyjrzeć się bliżej tym procesom.

Zarządzanie ryzykiem w umowach i negocjacje

Harmonogram konferencji jest bardzo napięty i nie ma zwyczajnie szans uczestniczyć w każdym panelu. Dzięki uprzejmości mojego znajomego Jan Bouckaert’a prowadzącego swój własny blog, przedstawiam Wam w skrócie informacje na temat ryzyka w umowach i podejścia do negocjacji, o których była mowa. Jan opisał je w swoich postach szerzej, a ja za jego pozwoleniem skompresowałem i przetłumaczyłem te treści. Zachęcam do zapoznania się z jego wpisami w języku angielskim.

Najpierw o ryzyku.

Panele zatytułowane były:

  • “Risk allocation & acceptance as a source of value creation and leakage in contracts” – Walter Akers.
  • “Risk allocation – when is it ‘good’ driving performance versus ‘bad’ undermining performance” with Natalia Ombach, Walter Akers i Tim Cummins
  • “Contract management and dispute resolution strategies” – Nicolas Gould.

Mówcy wspólnie podkreślali następujące aspekty:

Kontrakty dotyczą alokacji ryzyka i transferu ryzyka. Ryzyko należy postrzegać jako owoc niepewności, pozytywny lub negatywny. Strona powinna być wynagradzana za swoją zdolność do zarządzania niepewnością. Bardzo często transfer ryzyka jest iluzją na papierze, dopóki ryzyko to nie objawia się w rzeczywistości. Patrząc na to, co może pójść źle, nie widzimy powtarzających się wzorców. W rzeczywistości większość problemów dotyczy zakresu umowy.

Umowy powinny być instrumentami ekonomicznymi umożliwiającymi realizację lub ochronę wartości. Cena projektu to koszt projektu plus ryzyko. Z ekonomicznego punktu widzenia, sensowne jest przesunięcie niepewności, w zamian za rekompensatę, ale na stronę, która może rozwiązać problem lepiej niż ty. Nie oznacza to, że powinno się ryzyko przydzielić najsłabszej stronie w negocjacjach lub tej, najbardziej zdesperowanej, aby otrzymać kontrakt… Jednak tak się często zdarza. Warto pamiętać, że niektórymi ryzykami nie możemy zarządzić i powinny być monitorowane oraz adresowane w inny sposób. Cały system zarządzania umowami powinien być zaprojektowany wokół podziału ryzyka. Nigdy nie ulegajmy złudzeniu, że ryzyko może zostać przeniesione w całości.

Dotyczy to również kontraktów EPC (Engineering, Procurement, Construction) czyli związanych z dużymi projektami, w których występuje generalny wykonawca odpowiedzialny za cały projekt.

Chciałbym nieco więcej uwagi poświęcić właśnie umowom EPC. Nicolas Gould skupił się na ryzyku związanym z kontraktem EPC i zmianie zachowania inwestorów. Pierwotnie właściciele chcieli mieć kontrolę. Jednak teraz, gdy tylko zidentyfikowane zostanie nowe ryzyko, jest ono przekazywane do łańcucha dostaw. I dopóki wykonawca nie zbankrutuje, musi wywiązać się z umowy (może oczywiście się to różnić, ze względu na prawo w danym kraju).

Wspomniano o następujących przyczynach roszczeń:

  • niepewność projektowa (np. złożoność wykraczająca poza oczekiwania stron);
  • problemy od strony procesów;
  • oraz problemy związane z ludźmi.

Źródła sięgają głębiej i dotyczą alokacji ryzyka, a roszczenia wg Nicolasa w kontraktach EPC najczęściej dotyczą:

  • Zmian wskazanych przez zleceniodawcę w trakcie projektu;
  • Wariantów konstrukcyjnych;
  • Opóźnienia w otrzymaniu akceptacji od Zamawiającego;
  • Dostępu do terenu budowy, działek po rozpoczęciu projektu;
  • Dostępności mediów (dostawa wody, gazu, zasilanie itp.)
  • Siły wyższej.

Pięć kroków wg Nicolasa do udanego projektu:

  • Prawidłowe przygotowanie projektu: postępować zgodnie ze specyfikacjami + szukać wyjaśnień + harmonogram projektu + zastosować umowę + wyznaczyć DAB czyli Komisję ds. Rozstrzygania Sporów (z ang. The Dispute Adjudication Board), o której mowa w normach FIDIC + ustalić rolę Inżyniera lub przedstawiciela Pracodawcy;
  • Prowadzenie projektu: chodzi o posiadanie odpowiedniego programu + spotkania dotyczące rzeczywistych tematów + zastosowanie procedur płatności + proces i uzasadnienie;
  • Zarządzanie zmianą: budowanie ceny kontraktu + standardy pomiaru zmiany + świadomość uwarunkowań czasowych i powiadomień;
  • Unikanie sporów: uczciwe wdrażanie zmian wartości za pomocą zamówień wariantowych + zrozumienie programu + identyfikacja faktów i dowodów potwierdzających;
  • Zarządzanie sporami: tylko w ostateczności.

 

Liczne przykłady przedstawione podczas imprezy oraz argumenty przytoczone powyżej pokazują, że w przedsiębiorstwach i w ciągu ostatnich dziesięcioleci ludzie – zamawiający, wykonawcy i inżynierowie – nadal popełniają te same błędy: brak właściwego zarządzania ryzykiem i alokacji i brak identyfikacji, uznania i mówienia o rzeczywistych problemach, kiedy jest jeszcze czas na ich złagodzenie. Zazwyczaj strony są technicznie kompetentne, ale nie są tak dobre w komunikowaniu się i naprawdę niewłaściwie korzystają z kontraktu.

Jeśli chodzi o podejście do negocjacji panele przedstawiały się następująco:

  • Tiffany Kemp i Keld Jensen opowiadali o swoich doświadczeniach w negocjacjach.
  • Tiffany poprowadziła również dodatkową sesję “The perils of fighting on two fronts at once: why stakeholder management is critical to negotiation success”.
  • Keld mówił o swoim podejściu SMARTnership, które ja sam stosuję, aby pomagać moim klientom.

Keld podkreślił znaczenie zaufania w negocjacjach. Im wyższy poziom zaufania, tym lepsze wyniki i niższe koszty transakcyjne. W złożonych negocjacjach nie ma luksusu czasu na budowanie zaufania.

Dlatego też musimy zwerbalizować zaufanie poprzez:

  • Potwierdzenie potrzeby zaufania;
  • Zakomunikowanie, co ludzie zrobią, gdy zaufanie będzie spadać;
  • Ustanowienie “kodeksu postępowania” w negocjacjach: strony powinny być uczciwe i przejrzyste, nie powinny kłamać, blefować itp.

Taki “kodeks postępowania” faktycznie zwiększa uczciwość. Jeśli przypomni się nam, że mamy być dobrzy, faktycznie to robimy. Większość ludzi nie chce kłamać, ani blefować. Ten kodeks postępowania jest jak kontrakt w trakcie negocjacji i zazwyczaj ustalany jest tydzień wcześniej.

Wykonujemy kontrakty w celu uzyskania korzyści finansowych. Musimy się upewnić, że kontrahent jest zadowolony i szczęśliwy, ale nie na nasz koszt. Na początku negocjacji musimy być w stanie powiedzieć o tym kontrahentowi: “Jesteśmy tu po to, aby poprawić twój zysk, zmniejszyć twoje ryzyko i zarządzać odpowiedzialnością”. I vice versa dla kontrahenta.

Według badań Kelda, 42% obecnej wartości nie jest ujmowane w negocjacjach. Zaufanie spadło o 55% w ciągu ostatnich 20 lat.

Czy można wycenić zaufanie? Zdaniem Kelda, tak. Pokazał to na przykładzie obniżki cen, która jest niezbędna, aby skłonić nas do zmiany od dawna cenionego dostawcy na alternatywnego dostawcę, któremu nie podoba nam się przedstawiciel handlowy: 5%, 7%, 10%, …? Zależy. Ale z pewnością istnieje wartość związana z zaufaniem.

Niestety, wiele osób nadal postrzega negocjacje jako grę o sumie zerowej, jako targowanie się, jako konkurencję (tu przypominam o 10 pułapkach kontraktowych). Strona, która jest coraz mniej zadowolona, jest nieszczęśliwa i gotowa do zemsty. Nawet partnerstwo opiera się zazwyczaj na ograniczonej otwartości i minimalnym zaufaniu.

Koncepcja SMARTnership polega na znalezieniu prawdziwego potencjału tworzenia wartości dodanej poprzez 346 zmiennych w różnych branżach. Celem jest znalezienie asymetrycznych różnic. Ale to ćwiczenie wymaga zaufania i transparentności. Zazwyczaj ludzie negocjują zbyt mało zmiennych: cena … i niewiele więcej.

Z kolei, w swojej sesji dotyczącej zarządzania interesariuszami, Tiffany wspomniała, że zachowanie oparte na współpracy jest znacznie rzadziej praktykowane, niż to wskazuje powszechne promowanie tej postawy. Tu trudno mi się z Tiffany nie zgodzić, bowiem często doświadczałem pozycyjnych negocjacji, aniżeli opartych na zasadach. Wierzę jednak, iż to podejście będzie się zmieniało wraz z rosnącą świadomością uczestników negocjacji, szczególnie w dużych projektach.

Powszechną ideą negocjatorów jest to, że “negocjacje z partnerami są w porządku, ale wewnętrzni interesariusze sprawiają, że ich życie jest okropne”. Zachęca ludzi do stworzenia matrycy RACI lub matrycy przydziału odpowiedzialności dla interesariuszy w negocjacjach dotyczących każdego z kluczowych punktów transakcji. Macierz RACI oznacza Responsible, Accountable, Consulted and Informed (Odpowiedzialny, Nadzorujący, Konsultowany i Poinformowany).

Na spotkaniu w ramach Światowego Forum Ekonomicznego negocjacje okazały się piątą najważniejszą umiejętnością, niezależnie od tego, w jakim zawodzie się znajdujemy. Jednym z powodów, dla których nawet doświadczeni negocjatorzy nigdy nie stają się w tym dobrzy jest fakt, iż nie lubią negocjować….

Lepiej zatem polubić negocjacje, a szkolenia lub coaching na pewno pomogą.

Podsumowanie

Czy to wszystko co było na konferencji? Oczywiście, że nie. Nie jestem w stanie w krótkim poście zmieścić wszystkiego, stąd zachęcam do uczestnictwa w następnej edycji. Czy jestem usatysfakcjonowany konferencją? Zdecydowanie tak i to nie pierwszy raz. Jak zawsze czuję niedosyt i jedyne czego żałuję to fakt, iż nie da rady uczestniczyć we wszystkich panelach, które naprawdę są interesujące. Ciężko dokonać wyboru. Pewnie za jakiś czas będę w stanie to zrobić za pomocą swojego awatara lub mini kamery, aby później choć odtworzyć sobie w dowolnym momencie dany panel… Nadal będzie to jednak namiastka uczestnictwa.

Jeśli chcesz wiedzieć więcej, o tym jak zarządzać umowami i zorganizować procesy, aby umowy przynosiły większą wartość, skontaktuj się ze mną.

Leave A Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*