Część 3: Dziesięć podstawowych pułapek kontraktowych, których warto unikać.

Część 3: Dziesięć podstawowych pułapek kontraktowych, których warto unikać.
Dziesięć głównych Pułapek kontraktowych, których warto unikać. Dziś kolejne dwie z dziesięciu.

To już Część 3 Pułapek kontraktowych. Zachęcam do przeczytania poprzednich: Część 1 i Część 2. Nie tracąc chwili, omawiam następne.

Pułapka nr 5. Koncentracja w negocjacjach na przeniesieniu ryzyka

Rys: Autor nieznany na licencji CC BY-SA

W wielu przypadkach, gdy strony negocjują, koncentrują się one na przerzucaniu ryzyka. Najczęściej negocjowanymi warunkami są odszkodowania i limity odpowiedzialności. Skupienie się na ochronie aktywów i unikaniu strat tworzy często nieprzyjazne otoczenie, w którym toczy się bitwę o alokację ryzyka, zapominając o kreatywności i otwartości, które mają za zadanie wesprzeć innowacje i budowanie wartości. Tego typu zachowania obronne powodują, że trudniej jest uporać się z największymi źródłami wystąpienia ryzyka, jak choćby wspominany przeze mnie zakres umowy i to, co chcemy osiągnąć. Należy faktycznie zidentyfikować te ryzyka, by nimi zarządzić. Może się niekiedy zdarzyć, iż chcąc przenieść ryzyko na dostawcę lub klienta, de facto stworzymy realne ryzyko, którym bylibyśmy do tej pory w stanie sobie poradzić w sposób proaktywny zamiast go transferować.

Pułapka nr 6. Brak elastyczności i zarządzania relacjami

Zdjęcie : Autor nieznany, na licencji CC BY-SA-NC

Żyjemy w czasie potężnych i szybkich zmian rynku, zachowań, modeli biznesowych. Jednocześnie 80% relacji biznesowych zachowuje swoją tradycyjną strukturę, w tym organizacyjną. Przykładowo mówi się wiele o elastycznym rynku pracy, pracy z domu, efektywności, a jednocześnie tak wiele firm pozostaje nadal w silosach organizacyjnych, skostaniałym podejmowaniu decyzji czy braku elastyczności rozwiązań lub budowania wariantów. Mimo zachęcania przez liderów rynku do zacieśniania współpracy, stosowania negocjacji opartych na zasadach (ang. Principles based negotiations), o czym pisałem w Części 2, nadal stosowane praktyki pozostają dalekie od oczekiwań. Potwierdzają ten fakt również inne badania, jak choćby wykonane przez Wolters Kluwer (2019 Wolters Kluwer Future Ready Lawyer Survey Report) , odnoszące się do wprowadzania zmian w sektorze usług prawnych. Dotyczy to również innych sektorów.

Podsumowanie

Uwzględniając czas i wysiłek włożony we wprowadzanie umów, warto zwracać uwagę na ich skuteczność. Jednak bez faktycznego zarządzania umowami i doskonalenia w tym obszarze, brakuje punktu odniesienia dla odpowiedzialności za jakość umowy lub ich wkład w wyniki biznesowe. Organizacje stosujące najlepsze praktyki projektują umowy i systemy, które skuteczniej pomagają w komunikacji osobom odpowiedzialnym za ich wdrożenie oraz zarządzanie np. operacyjne utrzymanie umowy. Wykorzystuję się do tego lepszą strukturę, prostszy język, korzystanie z wizualizacji graficznych i oprogramowania do zarządzania umowami, które pozwala na budowanie repozytoriów klauzul oraz raportowanie np. co innego potrzebuje wiedzieć project manager, a co innego dział finansów czy dział utrzymania.

Prostsza forma umów nie tylko skraca czas wymagany do ich interpretacji, ale i drastycznie zmniejsza ilość błędów nawet wśród ekspertów. W rezultacie ludzie czują się swobodniej by odwoływać się do umowy i lepiej zarządza się całym cyklem życia umowy. Dziś nadal słyszę zwroty „administrowanie kontraktem”, które w mniemaniu rozmówców sprowadza się do archiwizacji i umieszczenia umowy w repozytorium po jej podpisaniu. Krytyczny natomiast jest właśnie moment po podpisaniu umowy, aby ją właściwie wdrożyć. By jednak coś zmienić, należy się tym zwyczajnie zająć…

CDN…

Leave A Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*