Część 6: Podsumowanie Dziesięciu podstawowych pułapek kontraktowych, których warto unikać.

Część 6: Podsumowanie Dziesięciu podstawowych pułapek kontraktowych, których warto unikać.
MAKSYMALIZUJ ROI DZIĘKI EFEKTYWNEMU ZARZĄDZANIU UMOWAMI

Podsumowanie 10 pułapek kontraktowych nieco odsunęło mi się w czasie ze względu na Święta Wielkanocy i długi majowy weekend.

Wszystkie części 10 podstawowych pułapek w umowach możecie przeczytać, klikając na odpowiedni link: Część 1 , Część 2, Część 3 oraz Część 4 i Część 5. W poszczególnych artykułach wskazałem, na co zwrócić uwagę i podałem kilka przykładów.

Podstawowe 10 pułapek:

Pułapka nr 1. Niedostateczne określanie zakresu i celów – efekt: przyczyna nieporozumień i konfliktów.
Pułapka nr 2. Zbyt późne angażowanie zespołów odpowiedzialnych za przygotowanie i realizację umowy – efekt: niewłaściwy typ umowy i przedłużający się proces.
Pułapka nr 3. Opozycyjne podejście do negocjacji – efekt: przeciwstawne cele i przyszłe nastawienie opozycyjne oraz przedłużające się negocjacje.
Pułapka nr 4. Przedłużające się negocjacje – efekt: nastawienie na walkę i opóźnienia w zawieraniu umów oraz rozpoznaniu przychodów.
Pułapka nr 5. Koncentracja w negocjacjach na przeniesieniu ryzyka– efekt: straty ekonomiczne, a umowa traktowana niczym broń.
Pułapka nr 6. Brak elastyczności i zarządzania relacjami – efekt: zarządzanie efektywnością zdominowane przez przerzucanie winy.
Pułapka nr 7. Umowy są nieczytelne i trudne w zrozumieniu – efekt: osoby pracujące z kontraktem na co dzień postrzegają go jako nieodzwierciedlający potrzeb biznesowych.
Pułapka nr 8. Niewłaściwe przekazanie kontraktu do implementacji – efekt: obietnice i zobowiązania niedostarczone lub rozumiane odmiennie przez strony.
Pułapka nr 9. Ograniczone wykorzystanie technologii zarządzania umowami – efekt: braki w informacji zarządczej, nieefektywność i straty jakości, a często i finansowe ze względu na niewłaściwe naliczenia płatności.
Pułapka nr 10. Niewłaściwy nadzór nad procesem zarządzania umową po jej podpisaniu – efekt: powtarzające się problemy i błędy prowadzące do wymiernych strat finansowych.

JAK SĄDZISZ, ILE WARTY JEST BIZNES BEZ KONTRAKTÓW?

Celem umowy jest w dużej mierze zabezpieczenie wartości ekonomicznej i działanie jako instrument zarządzania i kontroli działalności gospodarczej. Dane z badań pokazują, że w wielu przypadkach zawierane przez nas kontrakty i sposób zarządzania nimi, nie są “odpowiednie do celu”. Wynikiem tego jest znaczna erozja wartości, o której była mowa w cyklu artykułów o uzyskaniu nawet 9,2% więcej przychodów, o które warto zawalczyć w organizacji. Wspomniałem już, iż wyliczenia te pochodzą z danych IACCM, do którego przynależę od wielu lat i razem z innymi członkami organizacji krzewimy najlepsze praktyki w zakresie zarządzania komercyjnego i zarządzania umowami. W ankiecie przeprowadzonej wśród jej członków w 2012 r. ustalono, że średni koszt złego zawierania umów wynosi 9,2 % utraconych przychodów firmy. Ale uwaga, to samo badanie w przypadku dużych projektów inwestycyjnych, takich jak przemysł naftowy i gazowy, ujawniło nawet 15% stratę i to w każdym przypadku! Najlepsze firmy tracą ok 4%, ale dążą do minimalizacji tych negatywnych wpływów. Jest o co się starać.

Badanie przeprowadzone przez Komisję Europejską w 2013 r., w ramach którego zbadano wyniki “wielkich projektów” (obejmujących wydatki w wysokości 500 mln euro lub więcej), wykazało, że 65% projektów nie powiodło się lub jest znacznie gorsze od zakładanych, przy średnim przekroczeniu kosztów wynoszącym 80%.

Osoby w IACCM zajmujące się badaniem nie chciały uwierzyć i postanowiono sprawdzić te wyniki ponownie. Wykonano we współpracy z wieloma dużymi firmami audyt umów i zbadano konkretne źródła tej erozji wartości, a statystyki się potwierdziły. Ponadto odkryto właśnie, że te niepowodzenia można przypisać tym podstawowym 10 pułapkom. Tym bardziej że odkryte straty, rzadko można przypisać procesom sądowym (które występują średnio tylko w 0,007% kontraktów wg danych IACCM). Zazwyczaj nie są one również związane z obszarami, w których spędzamy najwięcej czasu na negocjacjach (zobowiązania, odszkodowania i własność intelektualna). Wynikają one natomiast ze złej jakości i fragmentarycznego podejścia w całym procesie udzielania zamówień — stosowania niewłaściwych form umów, słabości zakresu wynegocjowanych zmian, braku jasności co do roli, odpowiedzialności lub instytucji.

JAK PRZECIWDZIAŁAĆ RZECZYWISTYM ZAGROŻENIOM

Mimo zidentyfikowanych pułapek, gdy rozmawiałem z osobami odpowiedzialnymi za umowy w firmach, z którymi przyszło mi współpracować, rzadko pojawiają się w typowym rejestrze ryzyka.
Pułapki po prostu są i akceptuje je większości firm — postrzegane jako nieuniknione problemy, których nie można naprawić. Dobrze, że niektórzy potrafią przynajmniej część wymienić i z mniejszym lub większym skutkiem starają się ich unikać.
Aby wyeliminować tego typu błędy, bardzo istotne jest przywództwo i w konsekwencji zmiana kultury organizacyjnej, aby wprowadzić zmiany nawyków i stosować najlepsze praktyki. A już z pewnością dążyć do nich. Należy również podkreślić, iż ważne jest budowanie świadomości osób zaangażowanych w proces tworzenia umowy, na każdym jej etapie. Jednakowo prawnicy, specjaliści kontraktowi czy handlowcy wnoszą często nieświadomie swój wkład. Wielu doskonale rozumie, że umowy pociągają za sobą konsekwencje ekonomiczne, ale koncentrują się raczej na unikaniu strat niż na maksymalizacji korzyści. Koncentrują się one raczej na kwestiach transakcyjnych i ryzyku niż na analizie wyników w szerszym kontekście. W rezultacie utrwalają wizerunek kontraktów (i zarządzania kontraktami) jako niefortunnych kosztów prowadzenia działalności gospodarczej, a nie fundamentalnych narzędzi biznesowych i aktywów, jakimi umowy są.
Jedną z podstaw jest zmiana procesów w obszarach, które umowy tworzą i powiązań pomiędzy silosami czy działami organizacji, ale i postrzeganie swoich partnerów biznesowych na linii kupujący i dostawca. Dodatkowym kluczem do poprawy jest implementacja odpowiedniej technologii, oferującej lepszy wgląd w zobowiązania i wyniki na poziomie transakcyjnym oraz ryzyka i osiągniętej wartości na poziomie portfela. Być może jeszcze ważniejsze od tych dodatkowych spostrzeżeń jest to, że technologia uwalnia zasoby w celu stymulowania doskonalenia i zmian, zamiast ugrzęznąć w tradycyjnych procesach przeglądu i zatwierdzania oraz gaszenia pożarów. Obiegowy obrazek w Internecie o taczce z kwadratowymi kołami czy drwala rąbiącego drzewo tępą siekierą zna już prawie każdy i z premedytacją ich tu nie wrzucam… Czas jednak zacząć przyglądać się procesom i naostrzyć siekierę.

W następnym artykule podsumuję wszystkie 10 podstawowych pułapek umownych oraz przedstawię dodatkowe spostrzeżenia, która jako część 6 zakończy ten cykl. Będą jednak następne, gdyż jest o czym pisać i o co się starać, aby budować lepsze umowy i kreować wartość wzmacniając tym samym relacje. A jak jest w Twojej organizacji?

POSTARAJMY SIĘ PRZEKSZTAŁCAĆ PUŁAPKI W NOWE POSTAWY I TRAKTOWAĆ JE JAKO PROCESOWE NARZĘDZIA DLA LEPSZYCH UMÓW I REZULTATÓW BIZNESOWYCH

Gdy już przyjrzeliście się pułapkom, postarajmy się przekształcać je w nowe możliwości i traktować jako procesowe narzędzia dla lepszych umów i rezultatów biznesowych. Umowy to platforma dla biznesowych celów, swoiste wehikuły, aktywa, narzędzia zarządzania efektywnością i klej transakcji.

10 proaktywnych Postaw dla lepszych umów.

Postawa nr 1. Odpowiednio określ zakres i cel – korzyść: redukcja nieporozumień i konfliktów, lepsza informacja dla implementacji.
Postawa nr 2. Wcześnie angażuj zespoły odpowiedzialne za przygotowanie i realizację umowy – korzyść: właściwy typ umowy i skrócenie procesu negocjacji.
Postawa nr 3. Stosuj negocjacje oparte na zasadach współpracy – korzyść: większe zaufanie i innowacje, krótszy czas negocjacji.
Postawa nr 4. Postaw na efektywność procesową przed zawarciem umowy – korzyść: redukcja opozycyjnego podejścia do negocjacji i krótszy czas w zawieraniu umów oraz rozpoznaniu przychodów.
Postawa nr 5. Zarządzaj ryzykiem, negocjując w zrównoważony sposób – korzyść: większa wykreowana wartość i innowacje zespołów dzięki zaufaniu i właściwemu podejściu do ryzyka.
Postawa nr 6. Zadbaj o elastyczność postanowień umownych i wzorów umów. Postaw na zarządzania kontraktem – korzyść: poprawa zarządzania zmianą umowy i efektywnością.
Postawa nr 7. Projektuj umowy dla użytkownika – korzyść: umowy staną się świetnym narzędziem do osiągania celów biznesowych.
Postawa nr 8. Zadbaj o rzetelne przekazanie informacji i wiedzy o kontrakcie do działu implementacji – korzyść: obietnice i zobowiązania dostarczone przez obie strony umowy.
Postawa nr 9. Wykorzystuj technologię do zarządzania umowami– korzyść: efektywna informacja zarządczej, analiza umów i raportowanie oraz minimalizacja strat jakościowych i finansowych.
Postawa nr 10. Zoptymalizuj nadzór nad procesem zarządzania umową po jej podpisaniu – korzyść: redukcja powtarzalnych problemów i błędów prowadzące do wymiernych strat finansowych oraz zwiększanie wartości.

WNIOSKI

Wiele osób zaangażowanych w projektowanie, sporządzanie projektów i zarządzanie kontraktami niechętnie przyjmuje odpowiedzialność za szerszy proces zawierania umów i za ogólną jakość rezultatów, które przynosi. Mówię tu o wszystkich zaangażowanych łącznie z działami handlowymi, implementacji itd. Perspektywa ta odzwierciedla świat, w którym wkład, w przeciwieństwie do wyników, był uważany za niezwykle istotny. Był to również świat, w którym przepływy danych i dostęp do informacji były ograniczone, co prowadziło do czysto transakcyjnego postrzegania wyników. Transformacja cyfrowa zmienia otoczenie wykładniczo. Zwiększa się znaczenie i widoczność umów oraz pilność zmiany procesów i wdrożenia odpowiedniej technologii. Ulepszone zarządzanie umowami oferuje niezwykłe korzyści dla przedsiębiorstw. Jak pokazują badania IACCM, zwrot z inwestycji jest przekonujący (9,2% przychodów więcej, a w niektórych przypadkach nawet i 15%). Potwierdzają je również takie organizacje. W sumie, efektywne zarządzanie kontraktami zapewnia niezwykle szybki czas kreowania wartości i znaczący zwrot z inwestycji. Badania przeprowadzone przez Grupę Aberdeen wykazały, że firmy realizujące projekty w ciągu dwóch do trzech miesięcy mogą uzyskać zwrot w wysokości 150%-200% w ciągu jednego roku. Dobrą wiadomością jest to, że narzędzia i metody pozwalające na osiągnięcie tej transformacji są coraz bardziej dostępne. Kluczowym elementem jest teraz pojawienie się liderów, którzy zrozumieją stojące przed nimi możliwości.

Leave A Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*